Les fusions,
 c'est surtout bon pour l'orgueil des PDG

par Jacques-Olivier Pidoux, journaliste RP

A en croire les patrons, la déferlante actuelle des fusions d'entreprises serait due au «besoin de performances, à la recherche de synergies ou aux économies d'échelle».

Les professeurs de l'Université de Lausanne parlent plutôt d'effet de mode et/ou d'effet boursier. Explications.

1998 est déjà l'année record de la décennie en matière de fusions d'entreprises. Elle a été marquée par quelques gigantesques transactions qui se chiffrent en centaines de millions de dollars. Et le premier semestre 1999 s'inscrit dans la même tendance.

Tous les secteurs sont touchés, tant industriel, financier que commercial. Avec, à chaque fois, la même litanie d'arguments pour justifier ce qui apparaît de plus en plus comme une fatalité.

Le credo est connu : «Il faut améliorer les performances, trouver des synergies, atteindre la taille critique, réaliser des économies d'échelle, renforcer sa compétitivité à l'ère de la globalisation des marchés...» Les alliances entre entreprises se multiplient elles aussi, pouvant déboucher sur des fusions si les partenaires s'entendent et font de bonnes affaires.

Aucune contrainte économique ne justifie les fusions

Devant les sommes astronomiques en jeu, on ose à peine évoquer l'idée de mode. C'est pourtant de cette manière que Thomas von Ungern, professeur à l'Ecole des HEC de l'Université de Lausanne, décrit le phénomène:

«Je parle de mode dans le sens qu'aucune contrainte économique extérieure ne justifie les fusions actuelles. On constate que les fusions arrivent par vagues, parallèlement à une surévaluation de la bourse. C'était le cas en 1960 et en 1980. Ça recommence aujourd'hui. Les entreprises dont les titres flambent à la bourse en profitent pour acheter un concurrent via un simple échange d'actions.»

La globalisation? Un prétexte bidon

Auteur de plusieurs études très critiques sur la fusion UBS-SBS, Thomas von Ungern stigmatise l'attitude des chefs d'entreprise invoquant la globalisation pour expliquer les fusions : «La globalisation est un phénomène continu depuis la fin de la Seconde Guerre mondiale. On le remarque aux chiffres du commerce international qui progressent constamment depuis 1945, mais sans accentuation au cours de ces cinq dernières années. Il est donc difficile de prouver que la globalisation prend subitement de l'ampleur et occasionne une kyrielle de fusions. D'ailleurs, seule une minorité de fusions unissent des entreprises de pays différents.»

Le gain d'orgueil

Derrière la vision stratégique des dirigeants, Thomas von Ungern décèle des préoccupations moins avouables, à l'œuvre en particulier dans l'avènement de la United Bank of Switzerland : «L'UBS y voyait le moyen de sauver son secteur Investment Banking du naufrage, tandis que la SBS passait au premier rang des établissements bancaires suisses, ce qui assouvissait l'ambition de ses dirigeants.»

Didier Cossin, professeur à l'Ecole des HEC de l'Université de Lausanne, estime lui aussi que la soif de grandeur des PDG joue un rôle important, et que de nombreuses fusions n'apportent rien hormis le gain d'orgueil. Une telle propension à la mégalomanie se trouve d'ailleurs facilitée par la possibilité de racheter un concurrent sans débourser le moindre centime, au moyen de ses propres actions. Exempte de l'obligation de rembourser, l'entreprise acquéreuse n'a pas besoin de se discipliner et de mettre en place une gestion efficiente : «Quand l'opération donne lieu à un simple échange d'actions, il y a fort à parier que les dirigeants mènent l'affaire avec une certaine légèreté. La bourse n'est d'ailleurs pas dupe. Elle réagit négativement à ce type de transactions, et l'action de la nouvelle entité perd de la valeur. Par contre, si le rachat se règle en liquide, l'action se bonifie, car l'entreprise qui engage ses liquidités prend un risque. Elle doit donc envisager l'avenir avec rigueur et prudence, gage d'une gestion rationnelle qui plaît aux actionnaires.»

L'effet dominos

Les marchés financiers apparaissent comme un paramètre-clé au moment d'une fusion, véritable baromètre de la confiance des investisseurs. Sur la base d'une série de critères – marchés desservis, gamme de produits, évolution du chiffre d'affaires –, les analystes financiers recommandent d'acheter ou non des actions. Si l'opération est un succès, la nouvelle entité reçoit du financement des actionnaires, ce qui encourage les concurrents à suivre la même voie : «Une fusion appréciée par la bourse en entraîne d'autres dans son sillage, explique Horatiu Tudory, qui prépare une thèse sur le sujet. Dans ce sens-là, on peut parler de mode. Mercedes et Chrysler ont par exemple fusionné l'an dernier avec à la clé de bonnes performances à la bourse. Devant ce résultat favorable, d'autres constructeurs ont décidé de remplacer des stratégies d'alliances par des fusions via un échange croisé d'actions. Le «first-mover» a toujours un impact sur la concurrence.»

Les échecs existent

En dernier ressort, la décision de fusionner revient aux managers qui sont souvent tentés de précipiter le mariage quand ils enregistrent de grosses rentrées d'argent. En effet, obligés de trouver un bon placement pour cet argent, ils peuvent préférer la solution de facilité consistant à racheter un concurrent ou un acteur d'une autre branche pour se diversifier.

«Un cas célèbre, c'est ITT (ndlr : société américaine de télécommunications) qui rachète Sheraton, ajoute Horatiu Tudory. L'opération a viré au désastre, car ITT était dénué de savoir-faire dans l'hôtellerie. Au lieu d'un rachat hasardeux, il est certainement préférable de distribuer du dividende aux actionnaires. La société Sealed Air a versé en 1988 un dividende de 40 dollars par action. En distribuant ainsi tout son cash, elle s'est mise sous pression, presque en situation de crise, ce qui a plu aux actionnaires qui ont massivement acheté le titre.»

Le contrôle des managers par la peur du rachat

Toujours est-il que les entreprises prises pour cibles de rachat sont en général celles qui battent de l'aile en raison d'une gestion déficiente. Dès lors, les managers ont intérêt à bien diriger leur entreprise, sous peine de tomber dans l'escarcelle d'un concurrent et de perdre leur job : «Si on interdisait les fusions, on supprimerait un puissant outil de contrôle des managers, note Thomas von Ungern, à savoir la peur de se faire racheter s'ils sont trop inefficaces.»

Didier Cossin renchérit en citant la vague de fusions aux Etats-Unis dans les années 1980 qui visait à améliorer l'efficacité des entreprises : «Certains PDG qui s'affichaient sur les yatchs et les terrains de golf en ont été pour leurs frais. Leur entreprise a été rachetée, et eux-mêmes remplacés par des managers efficaces.»

Possibilité d'exalter son ego si on est acheteur, épée de Damoclès poussant à la discipline si l'on est racheté, les fusions ne vont pas disparaître de si tôt du paysage économique. Trois vagues de fusions (dans les années 60, 80 et 90) ont ainsi marqué le demi-siècle écoulé. La prochaine devrait peut-être survenir «d'ici dix ou vingt ans», prédit Didier Cossin.

Il y aura toujours une place pour les petites entreprises

Les fusions en quelques chiffres

A lire:Dossier spécial «Les fusions – bien ou mal nécessaire?», Bulletin HEC N°57, octobre 1998.

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